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당신의 기업의 진정한 목표는?
- 돈을 많이 ~~~
- 매출을 많이 늘려야 ~~~
그럼 TOC란 무엇인가?
조직의 목표를 달성하는데 방해가되는 제약을 찾아 집중적으로 개선하고, 조직내의
모든 의사결정을 제약요인 위주로 수행함으로써 조직의 목표를 달성하는 것이다.
TOC는 Theory of Constraint 라고도 하고 ' 일반적으로
CM : Constraint Management 라고도 한다.
그리고 제약 자원 이론, 제약 이론, 동기화 제조, 애로 자원 관리라고도 한다.
TOC를 일상적인 말로 표현한다면, '지속적으로 돈을 벌기 위하여, 이에 방해되는 제약을 찾고 이를 극복하기 위한 체계적 개선방법'이다.
TOC는 전체적 최적화를 추구한다
시스템은 체인과 같다.
각각의 고리를 강화한다고 체인 전체가 강화되는 것이 아니다. 즉, 부분적인 최적화가 시스템 전체의 최적화로 연결되지는 않는다.
체인의 강화를 위해서는 가장 약한 고리(Constraint)를 강화해야 한다.
즉, 시스템의 전체적인 최적화를 위해서는 시스템의 가장 약한 부분을 최적화해야 한다
그러면 Constraint(제약 요인)은 무엇인가?
' 조직이 업무성과를 좀더 높이려고 할 때 장애가 되는 요소이다.
* Physical Constraints(물리적 제약조건)
- Capacity Constraint: 한 자원의 가용능력이 필요한 Throughput의 작업부하를 맞추지 못할 때
- Material Constraint: 계획된 제품의 흐름을 유지하면서 시장의 수요를 충족시키는데 필요한 자재가 부족할 때
* Market Constraints(시장 제약조건)
- 조직의 능력이 회사의 제품이나 서비스에 대한 수요보다 작거나 다른 어떤 형태로 회사의 순이익을 제한하는 경우
* Policy Constraints(방침상 제약조건)
- 조직의 활동을 인도하고 결정하는 대응방식, 평가, 규정, 절차로 인하여 Throughput에 방해가 되는 것
Constraint는 어떻게 관리해야 하는가?
Constraint에 관한 잘못된 이해
목표를 이미 달성하였으므로 제약요인이 없다?
2004년도 우리공장의 목표는 100PPM 실현인데 이미 달성하였다.
' 이것이 궁극적인 목표인가?
품질 향상, 고객만족, 재고 감축, 리드타임 단축 등이 기업의 궁극적인 목표인가?
기업의 진정한 목표는 현재 그리고 미래까지 더 많은 이익을 창출하는(즉, 돈을 버는) 것이다.
그럼 TOC는 다른 경영기법들과 어떻게 다른가?
Lot 편성 방법
* EOQ : 준비비용과 재고유지비용의 합이 최소화되는 양이다. 그렇지만 준비비용은 병목공정에서만 의미가 있으며, 재고비용에는 재고가 품질과 수익에 미치는 영향이 감안되어야 한다.
JIT : 가능한 최소화, 1개씩 만들기가 목표이다. 모든 공정과 모든 기계를 대상으로 능률(Efficiency)을 올리기 위해 노력한다. 많은 노력과 훈련이 필요하며, 이를 달성하는 데 오랜 시간이 걸린다.
TOC : 생산롯트와 운반롯트를 구분하고, 먼저 병목자원과 인접 자원의 상황을 파악한 후, 병목자원 기준으로 롯트 크기가 결정된다. 병목자원에 집중하며 단기간에 효과를 얻을 수 있다.
일정계획
* MRP : 여러 주문을 모아서 MPS로 편성하며, 나중에 능력계획(RCCP, CRP)을 검토한다. 무한능력계획으로 일정준수가 어렵다.
* JIT : 계획생산에 유용하며 평준화생산과 혼류생산으로 편성한다. 계획대로 진행되기 위해서는 철저한 준비가 필요하며, 만약 차질이 생길 경우 전체 라인에 큰 손실이 생긴다.
* TOC : 주문생산에 유용한 DBR 기반의 유한능력계획(APS)이며, 각 주문단위별로 고객에게 납기를 보장할 수 있는 일정계획 수립이 가능하다.
품질
TQM : 이익 증대를 위한 지속적이 품질개선활동이다. 통계적 기법에 의한 품질 모니터링, 종업원 참여, 원가절감이 강조된다.
TOC/TQM : TQM 활동중 수익에 직접적인 기여가 되는 활동방향을 제시하고, 집중 활동에 의한 파급효과를 극대화시킨다. 이로써 TQM이 보다 쉽게 복제 전파될 수 있다.
구매
300원에 판매되는 제품이 있다고 하자. 여기에는 75원짜리 부품 A와 100원짜리 부품 B가 들어가고, 인건비 55원이 들어간다. 만약 부품 A가 품절되어 라인이 중단될 위기에 있는데, 이를 긴급히 조달하기 위해서는 정상가격의 2배(150원)를 지불해야 한다. 어떻게 하는 것이 이익인가?
* 원가회계 : 구매하지 않고 라인을 중단시킨다. 150원+ 100원+ 55원=305원 > 300원으로 원가가 판매가보다 커서, 구매하여 생산하는 것이 손해라고 판단한다.
* TOC 쓰루풋회계 : 150원에라도 구매하여 생산을 계속하고 인원을 놀리지 않는다. 왜냐하면 인원을 놀리는 것보다는 인건비의 일부라도 버는 것이 더 유리하기 때문이다.
현금흐름
* 원가회계 : 흡수원가계산에 의해 현금흐름이 실제와 다르게 왜곡된 보고서가 만들어진다.
* TOC 쓰루풋회계 : 변동원가계산의 장점을 갖고 있다. 즉, 비용과 수익을 추정하기 쉽기 때문에 현금흐름을 파악하기 쉽고, 재고증가를 왜곡시키지 않는다.
TOC를 도입하면 이런 효과가 있다.
리드타임 단축
재고 감축
쓰루풋 증가
납기 준수율 (OTD; On Time Delivery) 향상
불량 감소
업무처리 소요시간 단축
자재대금 지급부터 판매대금 회수까지의 자금 회전율 향상
고객의 만족도 개선
- 돈을 많이 ~~~
- 매출을 많이 늘려야 ~~~
그럼 TOC란 무엇인가?
조직의 목표를 달성하는데 방해가되는 제약을 찾아 집중적으로 개선하고, 조직내의
모든 의사결정을 제약요인 위주로 수행함으로써 조직의 목표를 달성하는 것이다.
TOC는 Theory of Constraint 라고도 하고 ' 일반적으로
CM : Constraint Management 라고도 한다.
그리고 제약 자원 이론, 제약 이론, 동기화 제조, 애로 자원 관리라고도 한다.
TOC를 일상적인 말로 표현한다면, '지속적으로 돈을 벌기 위하여, 이에 방해되는 제약을 찾고 이를 극복하기 위한 체계적 개선방법'이다.
TOC는 전체적 최적화를 추구한다
시스템은 체인과 같다.
각각의 고리를 강화한다고 체인 전체가 강화되는 것이 아니다. 즉, 부분적인 최적화가 시스템 전체의 최적화로 연결되지는 않는다.
체인의 강화를 위해서는 가장 약한 고리(Constraint)를 강화해야 한다.
즉, 시스템의 전체적인 최적화를 위해서는 시스템의 가장 약한 부분을 최적화해야 한다
그러면 Constraint(제약 요인)은 무엇인가?
' 조직이 업무성과를 좀더 높이려고 할 때 장애가 되는 요소이다.
* Physical Constraints(물리적 제약조건)
- Capacity Constraint: 한 자원의 가용능력이 필요한 Throughput의 작업부하를 맞추지 못할 때
- Material Constraint: 계획된 제품의 흐름을 유지하면서 시장의 수요를 충족시키는데 필요한 자재가 부족할 때
* Market Constraints(시장 제약조건)
- 조직의 능력이 회사의 제품이나 서비스에 대한 수요보다 작거나 다른 어떤 형태로 회사의 순이익을 제한하는 경우
* Policy Constraints(방침상 제약조건)
- 조직의 활동을 인도하고 결정하는 대응방식, 평가, 규정, 절차로 인하여 Throughput에 방해가 되는 것
Constraint는 어떻게 관리해야 하는가?
Constraint에 관한 잘못된 이해
목표를 이미 달성하였으므로 제약요인이 없다?
2004년도 우리공장의 목표는 100PPM 실현인데 이미 달성하였다.
' 이것이 궁극적인 목표인가?
품질 향상, 고객만족, 재고 감축, 리드타임 단축 등이 기업의 궁극적인 목표인가?
기업의 진정한 목표는 현재 그리고 미래까지 더 많은 이익을 창출하는(즉, 돈을 버는) 것이다.
그럼 TOC는 다른 경영기법들과 어떻게 다른가?
Lot 편성 방법
* EOQ : 준비비용과 재고유지비용의 합이 최소화되는 양이다. 그렇지만 준비비용은 병목공정에서만 의미가 있으며, 재고비용에는 재고가 품질과 수익에 미치는 영향이 감안되어야 한다.
JIT : 가능한 최소화, 1개씩 만들기가 목표이다. 모든 공정과 모든 기계를 대상으로 능률(Efficiency)을 올리기 위해 노력한다. 많은 노력과 훈련이 필요하며, 이를 달성하는 데 오랜 시간이 걸린다.
TOC : 생산롯트와 운반롯트를 구분하고, 먼저 병목자원과 인접 자원의 상황을 파악한 후, 병목자원 기준으로 롯트 크기가 결정된다. 병목자원에 집중하며 단기간에 효과를 얻을 수 있다.
일정계획
* MRP : 여러 주문을 모아서 MPS로 편성하며, 나중에 능력계획(RCCP, CRP)을 검토한다. 무한능력계획으로 일정준수가 어렵다.
* JIT : 계획생산에 유용하며 평준화생산과 혼류생산으로 편성한다. 계획대로 진행되기 위해서는 철저한 준비가 필요하며, 만약 차질이 생길 경우 전체 라인에 큰 손실이 생긴다.
* TOC : 주문생산에 유용한 DBR 기반의 유한능력계획(APS)이며, 각 주문단위별로 고객에게 납기를 보장할 수 있는 일정계획 수립이 가능하다.
품질
TQM : 이익 증대를 위한 지속적이 품질개선활동이다. 통계적 기법에 의한 품질 모니터링, 종업원 참여, 원가절감이 강조된다.
TOC/TQM : TQM 활동중 수익에 직접적인 기여가 되는 활동방향을 제시하고, 집중 활동에 의한 파급효과를 극대화시킨다. 이로써 TQM이 보다 쉽게 복제 전파될 수 있다.
구매
300원에 판매되는 제품이 있다고 하자. 여기에는 75원짜리 부품 A와 100원짜리 부품 B가 들어가고, 인건비 55원이 들어간다. 만약 부품 A가 품절되어 라인이 중단될 위기에 있는데, 이를 긴급히 조달하기 위해서는 정상가격의 2배(150원)를 지불해야 한다. 어떻게 하는 것이 이익인가?
* 원가회계 : 구매하지 않고 라인을 중단시킨다. 150원+ 100원+ 55원=305원 > 300원으로 원가가 판매가보다 커서, 구매하여 생산하는 것이 손해라고 판단한다.
* TOC 쓰루풋회계 : 150원에라도 구매하여 생산을 계속하고 인원을 놀리지 않는다. 왜냐하면 인원을 놀리는 것보다는 인건비의 일부라도 버는 것이 더 유리하기 때문이다.
현금흐름
* 원가회계 : 흡수원가계산에 의해 현금흐름이 실제와 다르게 왜곡된 보고서가 만들어진다.
* TOC 쓰루풋회계 : 변동원가계산의 장점을 갖고 있다. 즉, 비용과 수익을 추정하기 쉽기 때문에 현금흐름을 파악하기 쉽고, 재고증가를 왜곡시키지 않는다.
TOC를 도입하면 이런 효과가 있다.
리드타임 단축
재고 감축
쓰루풋 증가
납기 준수율 (OTD; On Time Delivery) 향상
불량 감소
업무처리 소요시간 단축
자재대금 지급부터 판매대금 회수까지의 자금 회전율 향상
고객의 만족도 개선
